Мне 48 лет, я представитель поколения Х. У меня две дочери. Марианне 27 лет. Миллениал (или “игрек”), она обожает Булгакова и мечтает стать финансово независимым человеком. Кристине — 16, и она яркий представитель поколения Z (так называемых домоседов) — не любит читать, зато отлично рисует и уже зарабатывает на этом деньги.

Я предприниматель. Большинство новых сотрудников в нашей компании — из поколения Y, и уже есть парочка Z. Недавно, общаясь с HR-менеджером, интересуюсь: “Лена, как с набором молодежи?” Она вздыхает: “Сложно с ними — мало что знают, но амбиции при этом огромны. Одна студентка почти с нулевым уровнем знаний попросила зарплату в размере 34.550 грн. Мол, рассчитала, что столько нужно для нормальной жизни. Но толковых тоже немало, и, если понравился кандидат, лучше не раздумывать. Иначе уведут другие компании, зная, насколько быстро представители Z умеют принимать решения”.

Чем же Y и Z отличаются от поколения Х? Тем, что выросли в эпоху интернета и в относительной безопасности. Нам, их родителям, пришлось выживать в 90‑е. Это сформировало в нас привычку трудоголизма и желания заработать как можно больше денег на случай голодных времен. А еще добиваться высокого статуса и демонстрировать его с помощью дорогих часов, машин и домов. Поддерживать полезные знакомства, даже если человек тебе противен.

Некоторые, осознав бессмысленность этой гонки, изменили свои ценности, запустив проекты по формированию нового общества. Но в целом поколение Х придерживается материальных ценностей, что и способствует процветанию коррупции и кумовства в нашем обществе.

Y и Z, выросшие в относительном материальном благополучии, спокойно относятся к деньгам. Они владеют как минимум одним иностранным языком, а интернет сделал их глобально мыслящими. Они могут спокойно сесть в самолет, улететь в Таиланд и полгода поработать там на фрилансе. Для них первостепенным является получение удовольствия от работы и жизни.

У них хорошие ценности: они защищают животных, думают об экологии, мечтают о мире без войн. И в ближайшие 10‑15 лет они изменят страну к лучшему. Но общение с ними вызывает затруднения у старшего поколения — слишком большие отличия. Как понять их и создать такие условия, чтобы поколения Y и Z смогли свернуть горы?

Для начала определим сильные стороны нового поколения:

Толерантность. Для них абсолютно нормально, если кто‑то не соответствует классическим канонам общества. В их сообществе низкий уровень гомофобии, расизма и сексизма.

Глобализм. Для них не существует границ. Они разделяют общечеловеческие ценности. Рьяно выступают за мир и сохранение природы. Для них дом — это не город и не страна, а весь земной шар.

Быстрый поиск информации. Они не понимают, зачем нужно что‑то зубрить часами, если есть интернет. Они могут быстро найти нужную информацию, проанализировать ее и так же быстро выдать решение.

Понимание трендов. Они нутром чувствуют, какой продукт или тенденция становятся популярными, и активно участвуют в его раскрутке.

Обращение на равных. С детства к ним относились с уважением, они спокойно могут общаться с руководителями компании и возражать им. Давать обратную связь без излишней дипломатии.

А вот что меня беспокоит в них:

• Клиповое мышление. Из-за обилия информации у них сужено внимание. Они воспринимают информацию малыми порциями. Чтобы достучаться до них, необходимо создавать яркий заголовок, всего 1‑2 абзаца текста или видео на 30‑60 секунд.
• Лайковая мотивация. Они зависимы от социального одобрения и ожидают похвал даже за незначительные достижения.
• Дерзость. Их учили подвергать авторитеты сомнению. Но они могут публично рубить правду-матку, не понимая, что нужно делать это корректно и тет-а-тет.
• Безответственность. Они могут недоделать работу, если им становится скучно. Они могут уйти пораньше, если посчитают личное дело более приоритетным.

Как же вдохновлять новое поколение?

1. Стать наставником. Они очень ценят это, готовы учиться и развиваться, если им указать путь.
2. Давать информацию небольшими частями. Делать ее наглядной, преподносить с помощью визуальных образов — рисунков и комиксов.
3. Давать четкую обратную связь. Они ценят откровенность и готовы следовать нормам. Нужно объяснять им последствия их решений и совместно с ними определять, как лучше всего вести себя в той или иной ситуации.
4. Превратить их работу в игру, в которой есть драйвовая атмосфера, чуткий наставник и нужные инструменты. И вы получите самых эффективных и мотивированных коллег.

Ему наплевать на миллиардные потери государства, если он положит в собственный карман хотя бы миллион.

В бизнесе «мозжечковый» человек болеет «микроменеджмент». Он влезает во все проблемы, «знает» ответы на все вопросы.

Он воюет со всеми и получает кайф, унижая людей.

Ради краткосрочной выгоды убивает будущее компании.

Почему такое происходит? У нас в мозгу есть 3 основные области:

1) Эмоцио (лимбический мозг). Он жаждет удовольствий. Действует инстинктивно. Тайно принимает 99% решений.

2) Рацио (кора головного мозга). Думает, что он самый главный. Находит аргументы для оправдания эмоциональных решений. Но у некоторых умеет говорить «нет» неуместным удовольствиям.

3) Мозжечок (рептильный мозг). Отвечает за выживание. В момент опасности дает один из 3 сигналов «бей, беги или замри» и отключает другие части мозга.

«Мозжечковые» люди не понимают, что мы уже не выживаем в дикой природе. Что не нужно спорить до хрипоты, любой ценой, отстаивая свою точку зрения. Воспринимать любого несогласного как угрозу жизни. Что не нужно пытаться производить впечатление на окружающих, покупая дорогие телефоны и машины.

«Мозжечковые» люди часто обманывают. Постоянно воюют ради повышения своего статуса – денег, власти и славы. В природе высокий статус обеспечивает более высокие шансы на выживание, так что это чисто животное поведение.

«Мозжечковых» в нашем обществе очень много. Их жизнь проходит в постоянной борьбе за ресурсы. Они пытаются быть счастливыми, гоняясь за удовольствиями. Но это приносит лишь временное облегчение и разрушительно действует на личность.

Их преследуют неврозы и депрессии, они агрессивны и наполнены ненавистью к окружающим. И они не понимают, как выбраться из заколдованного круга «выживания».

Все просто. Мы – социальные существа, и можем быть счастливы, только помогая другим. Мы достигаем успеха, сотрудничая и объединившись с себе подобными. Нам нужно научиться получать «тихое» наслаждение от реализации своей миссии, достижений и профессионализма. А не гоняться за «яркими» удовольствиями.

Для этого нужно научиться жить осознанно, контринстинктивно – контролируя свои природные реакции. Мы должны четко осознавать свои инстинкты. Включать рациональную часть и научиться говорить «нет» вредным желаниям. Развивать силу воли и выработать устойчивую систему ценностей.

И знаете, что меня радует? Когда большинство людей, включая представителей бизнеса и госорганов, осознают последствия «мозжечкового» поведения для себя, общества и экономики.

Самый кайф – когда они начинают понимать, что это счастье, находиться в противоположном углу от гонки за удовольствиями. Что доверие, наличие миссии и помощь другим по-настоящему делают их счастливыми. Понемногу превращая Украину в «успешную страну счастливых людей».

1. Нарушение статуса — это угроза жизни. Почему 90% лидеров несчастны? Они живут в постоянной борьбе за статус. Статус – самая защищаемая вещь для любого человека. Нарушение статуса ассоциируется с угрозой жизни. В древние времена, чем выше было положение мужчины, тем больший кусок мяса и лучших женщин он получал. А нарушение статуса угрожало изгнанием из племени и голодной смертью. Поэтому положение в обществе ассоциируется у нас с выживанием, — чем выше мой статус, тем успешнее я выживаю.

2. Лидер, который постоянно борется за статус – это слабый лидер. Он унижает людей, занимается микро-менеджментом и не успевает решать задачи компании. Он набирает слабых людей, которые в свою очередь постоянно воюют за статус между собой. В итоге возникают конфликты и компания не может стать успешной в долгосрочном плане.

3. Лидер – вдохновляет, менеджер – стимулирует. Лидер определяет направление развития и цели компании, вдохновляет, объединяет и развивает команду. Менеджер планирует, организовывает и контролирует достижение целей, а также создает систему стимулирования в компании.

4. Какая пропорция лидерских и менеджерских качеств должна быть у руководителя? В каждом человеке есть и лидер, и менеджер. У рядового сотрудника это соотношение должно быть 30% и 70%. Когда человек становит линейным руководителем – пропорция уже 50 на 50.  Руководитель высшего звена – это на 70% лидер и только на 30% менеджер.

5. Организация — зеркало лидера. Если вам что-то не нравится в вашей организации, подойдите к зеркалу. Всегда ищите причины в себе, а не вовне. Не говорите «он обманщик», а спросите себя «почему я позволил себя обмануть?».

6. Одна из самых больших ошибок, когда лучшего профессионала назначают лидером. Лучший продавец становится руководителем, лучший логист становится руководителем. На самом деле, лидеру нужны абсолютно другие качества! Лидер не должен быть лучшим в своей профессии.

7. Лидер создает команду, объединяет сотрудников. Это что, качества классного продавца? Нет, это абсолютно другие качества! Мой нынешний исполнительный директор не был лучшим менеджером по продажам, хотя он умеет продавать. Знаете почему? Он половину своего рабочего времени уделял тому, что помогал своим коллегам развиваться. Он их обучал, поэтому он стал руководителем.

8. Лидер видит будущее. Менеджер «вытаскивает» будущее из лидера и планирует его реализацию.

9. Чаще выходите из своего кабинета. Больше общайтесь с людьми. Мой отец был директором завода в Армении, у него был большой кабинет, но в этом кабинете он практически не сидел. Он ходил по заводу, общался со всеми, вникал во все проблемы. В моей компании есть принцип «без кабинетов»: все руководители физически находятся вместе со своими людьми, что позволяет им хорошо чувствовать ситуацию и быстро решать вопросы.

10. Стимулы хорошо работают в разгрузке вагонов: разгрузи один вагон, и я заплачу тебе тысячу гривен. Разгрузишь три – заплачу три тысячи. И человек всю ночь разгружает три вагона, потому что ему нужны три тысячи гривен, и все нормально с этим. В творческих задачах стимулирование работает в точности наоборот. Начинаешь стимулировать – пропадает креативность. Есть очень интересные исследования, когда людям начинали платить за решение кроссвордов, и они решали их намного хуже, чем когда им просто нравилось их разгадывать.

11. Начните платить человеку в два раза больше, и через 2-3 месяца он решит, что ему платят недостаточно. А вот вдохновение, мотивация, миссия – это зажигает мотор на всю жизнь.

12. Одна из самых демотивирующих вещей – когда люди чувствуют несправедливость по отношению к себе. Когда человек понимает, что его не услышали, его ни во что не поставили, у него опускаются руки, он говорит: ты продавил эту идею, ты и воплощай ее в жизнь.

13. 96% нашего мозга – это животное начало. Кроме этого, у нас есть пещеристое серое вещество — это рациональная часть, занимающая 4% мозга. Это отличает нас от животных.

14. Почти все хорошие решения контринстинктивны. Мы выигрываем, когда делаем не то, что хочется делать в данный момент. Когда нам хочется понизить чей-то статус, в большинстве случаев эффективнее, наоборот, его повысить.

15. Спор – это всегда нарушение статуса и его защита. Споры почти никогда не бывают рациональными.

16. Лидер действует контринстинктивно. В момент опасности у человека включается мозжечок, участок мозга, который отвечает за три базовых реакции – нападать, убегать или «притворится шлангом», чтобы не заметили. Когда мы какую-то ситуацию воспринимаем, как угрозу жизни, наш мозг все ресурсы отправляет в мозжечок на выживание. И весь остальной мозг отключается. Вы замечали, что в моменты эмоциональных споров вы забываете элементарные вещи, имена людей, с которыми работали десять лет? Тебе хочется напасть или уйти, либо ты просто стоишь в ступоре. Поэтому лидеру не стоит действовать инстинктивно. Сначала необходимо успокоиться.

17. Поступай с другими не так, как ты хотел бы, чтобы другие поступали с тобой. Поступай так, как другие хотели бы, чтобы ты с ними поступил.

18. Люди не любят перемен. Мы ассоциируем неизвестность с опасностью. Когда лидер проводит изменения в компании, он должен очень подробно несколько раз объяснять, в чем смысл и польза новшества. Что и как теперь мы будем делать. Я видел ситуации в некоторых компаниях, когда людям три месяца говорили, что грядут серьезные изменения, но при этом не объясняли какие, и люди просто сами начинали увольняться, потому что никто не хочет постоянно находиться в тревоге и напряжении.

19. Не штрафуйте людей! Я не видел ни одного человека, которого оштрафовали, и он согласился, что это справедливо. Штрафы – это деструктивно. Если человек не соответствует вашим критериям сотрудника, «не ваш», зачем его держать в компании? Если соответствует и ошибается – зачем его наказывать? Работайте с мотивацией, правильно подбирайте людей, а не пытайтесь штрафовать «не ваших» сотрудников, которых это еще больше демотивирует.

20. Чем больше страха, тем меньше вовлеченности, доверия, и ответственности. Культура страха была эффективна во времена рабовладельческого строя, а сейчас она мешает компании быть успешной и тормозит развитие.

21. Лидер дает «право на ошибку». Не ошибается тот, кто ничего не делает. Одному успеху часто предшествуют несколько ошибок. При этом надо четко определить в компании разницу между ошибкой и халатностью (безответственностью).

22. В компаниях с хорошим лидером высокий коэффициент Лосады. Если соотношение позитивных и негативных высказываний внутри компании меньше, чем 3 к 1, то такая компания почти всегда не успешна в долгосрочном плане. Согласно исследованиям у самых успешных компаний 6-8 позитивных высказываний к 1 негативному. А выше этого показателя удивительная вещь происходит – эффективность  опять снижается, и когда внутри компании 12 позитивных высказываний к 1 негативному, то такие компании снова убыточные. Слишком много позитива тоже плохо, это шапкозакидательство.

23. Лидер хвалит и благодарит. Мы от природы очень тревожны. В древние времена счастливые люди не выживали. У них был низкий уровень кортизола, гормона стресса. Они выходили из пещеры счастливые и беззаботные, и их съедали первыми. Поэтому большинство выживших людей – очень тревожные. И лидер помогает им справиться с тревожностью. Старайтесь замечать даже маленькие успехи сотрудников.

24. Три момента «включают» сотрудника: автономия, целеустремленность, профессионализм. Лидер доверяет сотрудникам  и дает свободу в принятии решений. Он помогает сотрудникам ставить цели и достигать их.

25. «Проблема» – одно из самых негативно окрашенных слов. Лучше заменить его словом «задача» или «вопрос».  Еще одно негативно окрашенное слово – «нету». Что слышит клиент? «Нету, и не будет». Мы в компании заменили «нету» на «будет через неделю», «можем предложить аналог». Еще очень негативное слово «но», оно обесценивает все, что было сказано до этого. В компании Apple рекомендуют заменять слово «но» словосочетанием «как оказалось».

26. Перестаньте употреблять мат. Ненормативная лексика разрушает энергию. Уважительное отношение помогает созидать.

27. Советую быть со своими сотрудниками на «вы». И с клиентами тоже. Есть исследования, что переход с клиентами на «ты» — минус 20% от прибыли.

29. Лидер иногда уходит. Иногда лидерство вредит, порой сотрудники говорят: «Дайте нам возможность реализовать те идеи, которые вы набросали нам в огромном количестве». Когда я понял, что компании необходимо выстроить системную работу и постоянный поток новых идей мешает, я на полгода ушел из компании. А потом сотрудники сказали: «Ваче Гамлетович, возвращайтесь! Вы уже нужны, нужна ваша энергия».

29. В свое время мы решили, что на нашей стоянке у руководства не будет «своего» места. Каждый ставит машину там, где свободно. С этих персональных мест на стоянках и начинается культ личности. В Германии и Японии самые эффективные экономики. В Германии собственник компании с оборотом в полмиллиарда евро стоит в одной очереди на обед со своими сотрудниками в корпоративной столовой. У него нет никаких персональных мест на стоянке. Он не где-то далеко наверху в своем кабинете, а здесь, вместе с ними. Как себя чувствуют сотрудники в таких компаниях? Хорошо же чувствуют, правда?

30. Делегируйте сотрудникам все, что возможно. Оставьте себе только то, что можете делать только вы. Посчитайте, сколько времени вы сэкономите за год, делегировав задачу, которую вы делаете 30 минут ежедневно. И немедленно инвестируйте время в передачу этой задачи.

31. Лидер разрешает конфликты. При конфликте выслушайте полностью человека, а затем перескажите точку зрения оппонента своими словами. После этого перечислите все, с чем вы согласны. Потом расскажите, что нового вы узнали от человека. Затем перечислите все, с чем вы не согласны и найдите общее решение.

32. Самое главное качество лидера –  это энергия. Если нет энергии — нет ничего. Энергия – это бензин. Представьте себе Ferrari, у которой 1000 лошадиных сил под капотом, и ни капли бензина в баке! Далеко ли она поедет? Точно так же лидер без энергии не сможет создать ничего, какие бы гениальные идеи не пришли ему в голову. Лидер должен научиться поддерживать высокий уровень личной энергии. И создать условия для того, чтобы люди чувствовали себя энергично и бодро весь день.

33. У нас во всех кабинетах висит миссия компании и три правила работы с клиентом. Первое правило гласит: ставить интересы клиента выше интересов компании. Второе правило: всегда говорить клиенту правду, даже если это снизит наши доходы. Третье правило: консультировать только по тем вопросам, в которых мы компетентны.

34. Что такое ценности компании? Это то, какое поведение сотрудников вы хотите увидеть. Когда вы культивируете честность, это одна ситуация. А если вы мягко формулируете, что ради прибыли «хочешь жить – умей вертеться», то ваши сотрудники начинают обманывать, клиент уходит, и еще и рассказывает другим – не работайте с ними. В результате через год-полтора клиенты иссякают. Если вы даете сотруднику право на обман клиента, он рано или поздно обманет вас самих.

35. Когда за какой-то бизнес-процесс отвечают сразу два человека – за него не отвечает никто.

36. Счастье – это глубинная потребность каждого человека. Все, что вы делаете, обусловлено потребностью быть счастливым. Задумайтесь о том, для чего вы создаете очередной бизнес, покупаете новый телефон, знакомитесь с новыми людьми? В конечном итоге все это мы делаем, чтобы стать счастливым самому и помочь нашим сотрудникам, родным и обществу стать более гармоничными и счастливыми.

37. Лидер создает культуру счастья. В счастливых компаниях люди работают на 31% эффективнее, на 66% меньше болеют, на 51% меньше текучести и на 125% выгорания. И это огромное счастье — как наблюдать за этим процессом, так и помогать компаниям развивать культуру счастья.

38. Когда вы что-то запрещаете, то получаете противоположный эффект. Попросите своих сотрудников не «не опаздывать», а приходить вовремя, не «не болеть», а быть здоровыми.

39. Ваш успех в первую очередь зависит от вас и вашего способа мышления. Доказано исследованиями: окружающая среда влияет на вашу жизнь на 10%. На то, что происходит с вашей жизнью, на 90% влияете вы сами.

40. Определитесь с ценностями. К сожалению, так исторически сложилось, что ценности украинцев – это в основном ценности выживания. Ценности влияют на поведение, а поведение влияет на нашу жизнь. Если для вас ценность – честность или для вас ценность – нечестность, рядом с вами будут абсолютно разные люди, у вас будет разная действительность.