Компании, которые не внедрят культуру счастья в ближайшие 5-7 лет, рискуют оказаться на обочине истории

«Вот он – успех!» – ликовал Евгений, до вчерашнего дня работавший менеджером по продажам. 7 лет он по 12 часов в сутки «пахал землю». 3 года подряд был лучшим продавцом компании. И вчера вечером его назначили коммерческим директором на место Михаила, который ушел из компании по собственному желанию.

Понимая, за что получил эту должность, Евгений решил сосредоточиться на продажах. До конца так и не осознавая, что он отвечает за продажи всей команды. Евгений стал вспоминать, чем занимался Михаил. Его бывший руководитель много времени вкладывал в обучение сотрудников. Положа руку на сердце, Евгений вынужден был признаться, что своим успехом он во многом обязан Михаилу. Тот с самого начала стал его наставником и не жалел времени на то, чтобы по несколько раз объяснить элементарные истины. И только через 6 месяцев он отпустил Евгения в свободное плавание, отслеживая его результаты и периодически давая обратную связь.

Михаилу удалось создать атмосферу, в которой менеджеры по продажам не конкурировали, а сотрудничали друг с другом. Давали советы и становились наставниками для новичков. Он постоянно хвалил их, мотивировал на победы. Вот только времени на собственные продажи у Михаила не оставалось. Да и в спорных моментах он вставал на сторону клиента, что приводило к краткосрочным потерям для компании. Поэтому руководство считало его посредственным руководителем, что и повлияло на его решение перейти в другую компанию.

В день назначения на должность, Евгений беседовал с генеральным директором, который поставил перед ним амбициозную цель – увеличить продажи на 30% за 6 месяцев. Недолго думая, Евгений ринулся в бой. Он с еще большим рвением начал искать новых клиентов, параллельно пытаясь мотивировать своих коллег. Для этого он ввел новый ритуал – 15-минутные летучки, на которых каждый менеджер давал обязательство по увеличению продаж. И заканчивалось все это боевым кличем «Мы победители! И рынок положим на лопатки!»

Подчиненные нехотя следовали новым правилам. Еще пару месяцев продажи держались по инерции на старом уровне, но постепенно огонь в глазах продавцов потухал. Начались проблемы – сотрудники начали конфликтовать из-за клиентов, появилась разобщенность, снизилась мотивация. Вначале продавцы пытались решать вопросы самостоятельно. Но в ситуации цейтнота и нереальных ожиданий накапливалась агрессия, которая приводила к взаимным обвинениям и обидам.

Евгений, в силу неопытности и занятости, пытался решать вопросы быстро, не особо вникая в суть. Из-за чего возникало еще больше проблем. Подчиненные с удовольствием вешали ему «обезьянок» в виде проблем, перекладывая ответственность на молодого руководителя. Постепенно тот оказался погребенным под ворохом вопросов, требующих срочного решения. Евгений начал засиживаться допоздна, отвечая на звонки и письма даже ночью. Но клубок проблем напоминал гидру, у которой вместо одной отрубленной головы вырастало три новых. Казалось, что вокруг недовольны все – сотрудники, клиенты, руководство компании.

Очень скоро продажи команды упали в 1,5 раза, а на собственные просто не оставалось времени. Общение с женой свелось к минимуму, а маленькую дочку он успевал увидеть только спящей.

Евгений понимал, что он в шаге от катастрофы. Его беспокоила не только близкая перспектива увольнения. Самым неприятным была мысль, что он неудачник, и не смог справиться с новым вызовом. Тут ему пришла идея позвонить своему наставнику. Возможно, это был последний шанс. Он достал мобильный и набрал номер Михаила…»

Вам знакома такая ситуация? Когда лучшего профессионала в своей сфере назначают руководителем. Лучший бухгалтер становится главным бухгалтером, лучший логист – директором по логистике, а лучший менеджер по продажам – коммерческим директором. И молодой руководитель попадает в ментальную ловушку: «Я стал руководителем благодаря своему профессионализму. Поэтому нужно еще больше стараться в этом».

И вот он идет проторенным путем быстрых результатов. Становится микроменеджером, пытающимся быть героем и отвечать на все вопросы. Всячески утверждает свой статус, а в результате сталкивается с неразрешимыми проблемами.

Хороший профессионал далеко не всегда становится хорошим руководителем. Для этого нужно обладать другими качествами. Конечно, он должен разбираться в своей профессии, но только на уровне хорошего понимания. Неопытные руководители пытаются использовать стратегию 1.0 или 2.0.

Лидер 1.0 воюет за свой статус, доказывает свою экспертность и «зная» ответы на все вопросы. Он альфа-самец, который не дает другим проявить себя, занимаясь микроменеджментом и убивая энергию команды.

Лидер 2.0 действует через «пряник». Это хорошо работало в индустриальную эпоху, но сейчас попытки «купить» инициативность и креативность, не создавая команду и мотивирующую среду, приводит к противоположному результату.

Лидер 3.0 создает культуру счастья. Для этого нужно освоить четыре роли:

  1. Авторитет – будьте примером и берите на себя ответственность.
    Нельзя заставить сотрудника приходить вовремя, если сам опаздываешь на работу. Вы должны стать примером того поведения, которое хотите видеть в других. Компания является зеркалом своего лидера, которому иногда сложно увидеть на себя со стороны. Поэтому просите обратную связь. Наймите «адвоката дьявола», который будет говорить вам правду в лицо.
  2. Визионер – мечтайте, генерируйте идеи, следите за трендами
    Чтобы развиваться, читайте статьи и книги о будущем и трендах на 10-20 лет. Попроситесь на экскурсии в компании из других сфер, особенно из IT. Общайтесь с коллегами, посещайте конференции. И берите все идеи, которые изменят вашу компанию.
  3. Учитель – обучайтесь сами и развивайте команду.
    Наберитесь терпения и повторяйте много раз одно и то же. То, что очевидно для вас, неочевидно для новичков. Регулярно давайте обратную связь специалистам. С профессионалами работайте как коуч – задавайте вопросы и помогайте им самостоятельно находить правильные ответы.
  4. Товарищ – создавайте атмосферу доверия и уважения.
    Концентрируйтесь не на слабых, а на сильных сторонах команды. Поддерживайте и подбадривайте людей. Поднимайте их энергию, переводя негатив в позитив.
    Каждый день делайте комплименты минимум 5 людям. Вовлекайте сотрудников в процесс принятия решений, выслушивая их мнения.

Культура счастья – это не модный тренд. Это то, к чему идут самые успешные компании. Ведь, по многочисленным исследованиям, поколения Y и Z на первое место ставят атмосферу компании, возможность творить и созидать. Они очень ценят наставничество и возможность учиться и развиваться. Денежная мотивация у них находится только на 3-4 месте.

Компании, которые не внедрят культуру счастья в ближайшие 5-7 лет, рискуют оказаться на обочине истории. Такая культура дает не только возможность насладиться процессом, а и генерирует отличные долгосрочные результаты.

В счастливых компаниях люди работают на 31% эффективнее, на 66% меньше болеют, на 51% меньше текучести и на 125% выгорания. А что может быть лучше “счастья и успеха” в одном флаконе?

Между домоседами и миллениалами

Тем, кому за 35, все сложнее найти общий язык с представителями новых поколений Z и Y, под ценности которых сейчас перестраивается весь мир

Мне 48 лет, я представитель поколения Х. У меня две дочери. Марианне 27 лет. Миллениал (или “игрек”), она обожает Булгакова и мечтает стать финансово независимым человеком. Кристине — 16, и она яркий представитель поколения Z (так называемых домоседов) — не любит читать, зато отлично рисует и уже зарабатывает на этом деньги.

Я предприниматель. Большинство новых сотрудников в нашей компании — из поколения Y, и уже есть парочка Z. Недавно, общаясь с HR-менеджером, интересуюсь: “Лена, как с набором молодежи?” Она вздыхает: “Сложно с ними — мало что знают, но амбиции при этом огромны. Одна студентка почти с нулевым уровнем знаний попросила зарплату в размере 34.550 грн. Мол, рассчитала, что столько нужно для нормальной жизни. Но толковых тоже немало, и, если понравился кандидат, лучше не раздумывать. Иначе уведут другие компании, зная, насколько быстро представители Z умеют принимать решения”.

Чем же Y и Z отличаются от поколения Х? Тем, что выросли в эпоху интернета и в относительной безопасности. Нам, их родителям, пришлось выживать в 90‑е. Это сформировало в нас привычку трудоголизма и желания заработать как можно больше денег на случай голодных времен. А еще добиваться высокого статуса и демонстрировать его с помощью дорогих часов, машин и домов. Поддерживать полезные знакомства, даже если человек тебе противен.

Некоторые, осознав бессмысленность этой гонки, изменили свои ценности, запустив проекты по формированию нового общества. Но в целом поколение Х придерживается материальных ценностей, что и способствует процветанию коррупции и кумовства в нашем обществе.

Y и Z, выросшие в относительном материальном благополучии, спокойно относятся к деньгам. Они владеют как минимум одним иностранным языком, а интернет сделал их глобально мыслящими. Они могут спокойно сесть в самолет, улететь в Таиланд и полгода поработать там на фрилансе. Для них первостепенным является получение удовольствия от работы и жизни.

У них хорошие ценности: они защищают животных, думают об экологии, мечтают о мире без войн. И в ближайшие 10‑15 лет они изменят страну к лучшему. Но общение с ними вызывает затруднения у старшего поколения — слишком большие отличия. Как понять их и создать такие условия, чтобы поколения Y и Z смогли свернуть горы?

Для начала определим сильные стороны нового поколения:

Толерантность. Для них абсолютно нормально, если кто‑то не соответствует классическим канонам общества. В их сообществе низкий уровень гомофобии, расизма и сексизма.

Глобализм. Для них не существует границ. Они разделяют общечеловеческие ценности. Рьяно выступают за мир и сохранение природы. Для них дом — это не город и не страна, а весь земной шар.

Быстрый поиск информации. Они не понимают, зачем нужно что‑то зубрить часами, если есть интернет. Они могут быстро найти нужную информацию, проанализировать ее и так же быстро выдать решение.

Понимание трендов. Они нутром чувствуют, какой продукт или тенденция становятся популярными, и активно участвуют в его раскрутке.

Обращение на равных. С детства к ним относились с уважением, они спокойно могут общаться с руководителями компании и возражать им. Давать обратную связь без излишней дипломатии.

А вот что меня беспокоит в них:

  • Клиповое мышление. Из-за обилия информации у них сужено внимание. Они воспринимают информацию малыми порциями. Чтобы достучаться до них, необходимо создавать яркий заголовок, всего 1‑2 абзаца текста или видео на 30‑60 секунд.
  • Лайковая мотивация. Они зависимы от социального одобрения и ожидают похвал даже за незначительные достижения.
  • Дерзость. Их учили подвергать авторитеты сомнению. Но они могут публично рубить правду-матку, не понимая, что нужно делать это корректно и тет-а-тет.
  • Безответственность. Они могут недоделать работу, если им становится скучно. Они могут уйти пораньше, если посчитают личное дело более приоритетным.

Как же вдохновлять новое поколение?

  1. Стать наставником. Они очень ценят это, готовы учиться и развиваться, если им указать путь.
  2. Давать информацию небольшими частями. Делать ее наглядной, преподносить с помощью визуальных образов — рисунков и комиксов.
  3. Давать четкую обратную связь. Они ценят откровенность и готовы следовать нормам. Нужно объяснять им последствия их решений и совместно с ними определять, как лучше всего вести себя в той или иной ситуации.
  4. Превратить их работу в игру, в которой есть драйвовая атмосфера, чуткий наставник и нужные инструменты. И вы получите самых эффективных и мотивированных коллег.

 

Загрузить ещё